NEWSLETTER SER HUMANO Y TRABAJO

Newsletter Nro. 111
 
     
 

PALABRAS PERSONALES 

Esteban Owen  

Liderazgos sustentables

Los estilos de gestión y conducción de algunos “líderes políticos” ponen de manifiesto de una manera burda y grotesca todo aquello que resulta urgente y prioritario desterrar de las formas de gestionar en el ámbito de las empresas. De allí que yo he sostenido más de una vez que las organizaciones empresariales deberían proponerse como espacios de surgimiento y formación de los líderes políticos. Pero para que esto último pueda ser imaginado como una opción “saludable” y “sustentable”, el management empresarial también tiene un recorrido que hacer en materia de traducir a la práctica cotidiana mucho de la literatura que vemos sobre los escritorios de muchos gerentes y directores.

Es interesante el concepto de “sustentable” que, convertido en bandera originalmente por los ambientalistas, ha ido permeando otros ámbitos de discusión, como el de la economía.

Un liderazgo o una gestión sustentable es aquella que genera y desarrolla las condiciones necesarias para trascender en el tiempo, más allá de las personas que la encarnan en un período determinado. La primera práctica que atenta contra este objetivo, y que hay que desterrar imperiosamente para que este propósito sea posible, es la tentación de los resultados a corto plazo pero carentes de los elementos que le puedan dar una proyección “sostenible” en el largo plazo. Al contrario de la gestión sustentable, la tentación del corto plazo hace que cualquier gestión resulte “insostenible” en el tiempo.

Recuerdo los resultados de una investigación sobre la que leí hace un tiempo, que llegó a conclusiones bastante sorprendentes. El estudio revelaba que una de las claves del éxito de muchas de las 500 empresas más grandes de los Estados Unidos, que habían logrado resultados superiores a la media durante períodos de más de quince años, era el estilo de liderazgo de sus CEOs o Números Uno. Lo sorprendente era que en la mayoría de los casos eran ese tipo de personas que describiríamos como de “perfil bajo”, incluso algunos de ellos marcadamente “tímidos”. Pero con profundas convicciones y una firme vocación por motivar y alentar la participación de todos los miembros de la organización, detectando y promoviendo la multiplicación de los talentos en todas las capas de sus respectivas empresas.

Todo lo contrario del culto al personalismo que constituye la marca distintiva de gran parte de los pseudo líderes a los que tantos se sienten –o nos sentimos– tentados de mirar, admirar y elegir para que nos gobiernen. Pero que, obnubilados por los destellos fugaces de las primeras planas y los noticieros de la televisión, acaban traicionando el genuino propósito y la auténtica razón de ser de la misión que asumieron, perdiéndose en los intrincados laberintos del poder, y ahogando las posibilidades de desarrollo sustentable y a largo plazo del sistema en su conjunto.

Un liderazgo y una gestión sustentables deben estar irrenunciablemente orientados al largo plazo, y a la formación y el desarrollo de poderosas capas gerenciales y de liderazgos por proyectos. La clave pasa por la distribución del poder, logrando el auténtico compromiso –no la obediencia sumisa– de todos o casi todos los miembros de la organización, y facilitando la promoción de los mejores a los espacios de mayor responsabilidad.

Hasta pronto.

Esteban Owen
Editor
esteban.owen@serhumanoytrabajo.com

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¿SEGUIR HACIENDO LO MISMO DE SIEMPRE?
Avanzando en marcha atrás
Por Michel Henric-Coll

Michel Henric-Coll  
   

Leí ayer un artículo en el que una consultoría famosa hace recomendaciones para, supuestamente, apoyar a la mermada competitividad de las empresas españolas, y confieso que me ha preocupado mucho.

Resulta extraño que las mejores recomendaciones para hacer un cambio significativo sean seguir haciendo lo mismo que antes, pero a mayor dosis. Del mismo modo, me parece bastante paradójico que la solución consista en dirigir las personas hacia la prioridad del negocio, a la vez que se declara y reconoce que la prioridad actual del negocio deberían ser las personas. Si admitimos que las personas son la clave para el negocio, enfoquemos el sistema a las personas, y el negocio mejorará como consecuencia.

Una vez más, el artículo topa con el viejo fantasma de la medición universal. “Medid y seréis curados”. Lo que ha llevado a la falta de productividad de los trabajadores es precisamente un modelo de dirección de personas que, entre otras ilusiones, se obstina en querer medir lo inconmensurable. Lo que caracteriza a lo intrínsecamente humano, es que no se puede medir. Para medirlo, hay que despojar a las personas de su humanidad y reducirlas a simples recursos de producción. Y aquí está el fallo garrafal del management supuestamente científico. Cualquier cambio hacia la competitividad implica restablecer a las personas en su realidad de persona.

Contrariamente a lo que afirma el artículo, opino que calcular los beneficios por empleado supone un retroceso importante en el camino hacia la competitividad, y no un avance. En efecto, la fragmentación, tanto de las tareas como de las personas, es una de los responsables de la ineficacia del método taylorista. Las empresas deben considerar seriamente que la clave radica en los equipos, y que los beneficios deben ser evaluados por equipo, y no por empleado. La individualización mata a la sinergia del mismo modo que mantener separadas las semillas, la tierra y el agua impide la germinación.

Los tecno-managers llevan años pretendiendo dirigir personas en base a teorías ingenieriles. No funciona, no satisface a nadie –ni a la dirección, ni a los empleados, ni a la sociedad– y como solución contra su fracaso, no tienen nada mejor que proponer que aumentar las dosis. Resulta dramático pensar que en las empresas, los que mandan en la dirección de personas no entienden nada de personas, y los que entienden de personas, no mandan nada.

Sí, las empresas españolas necesitan un cambio significativo. Necesitan admitir que las personas no pueden ser dirigidas como recursos físicos. La motivación no se decreta, la implicación no se programa en ingeniería de procesos, la identificación con la empresa no se consigue con un requisito normativo en un documento de descripción de puesto.

Los paradigmas que sirven de base a la gestión empresarial resultan totalmente desfasados y su estructura inadecuada para cualquier evolución. Hay que quemarlos como las fallas y construir sobre otras bases. Cambiar es innovar, no repetir lo mismo.


Michel Henric-Coll es el creador del modelo de organización empresarial FRACTAL TEAMS®, destinado a sustituir al modelo actual (taylorista y mecanicista). Es autor del libro Introducción a Fractal Teams – una organización empresarial para el siglo XXI, que recoge las bases teóricas y de aplicación, con numerosos ejemplos, del nuevo modelo de organización empresarial nunca publicado antes, sustitutivo del actual (claramente obsoleto). Autor del libro Las falacias del Tecnomanagement – la verdadera crisis está en la dirección del personal, que ofrece un análisis riguroso y sin concesiones de los errores de las teorías actuales del management del personal y de sus consecuencias. Fundador y director de HC&A Business Coaching. Asesor y consultor de empresas. Coach de equipos y directivos. Es el creador del Blog Nexo Humano.

 
     
 
     
 
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PARA PENSAR
Entrevista a un Tuareg
Realizada por Víctor-M. Amela a: Moussa AG Assarid

 
   

– No sé mi edad: nací en el desierto del Sahara, sin papeles...! Nací en un campamento nómada tuareg entre Tombuctú y Gao, al norte de Mali. He sido pastor de los camellos, cabras, corderos y vacas de mi padre. Hoy estudio Gestión en la Universidad Montpellier. Estoy soltero. Defiendo a los pastores tuareg. Soy musulmán, sin fanatismo.

– ¡Qué turbante tan hermoso...!

– Es una fina tela de algodón: permite tapar la cara en el desierto cuando se levanta arena, y a la vez seguir viendo y respirando a su través.

– Es de un azul bellísimo...

– A los tuareg nos llamaban los hombres azules por esto: la tela destiñe algo y nuestra piel toma tintes azulados...

– ¿Cómo elaboran ese intenso azul añil?

– Con una planta llamada índigo, mezclada con otros pigmentos naturales. El azul, para los tuareg, es el color del mundo.

– ¿Por qué?

– Es el color dominante: el del cielo, el techo de nuestra casa.

– ¿Quiénes son los tuareg?

– Tuareg significa "abandonados", porque somos un viejo pueblo nómada del desierto, solitario, orgulloso: "Señores del Desierto", nos llaman. Nuestra etnia es la amazigh (bereber), y nuestro alfabeto, el tifinagh.

– ¿Cuántos son?

– Unos tres millones, y la mayoría todavía nómadas. Pero la población decrece... "¡Hace falta que un pueblo desaparezca para que sepamos que existía!", denunciaba una vez un sabio. Yo lucho por preservar este pueblo.

– ¿A qué se dedican?

– Pastoreamos rebaños de camellos, cabras, corderos, vacas y asnos en un reino de infinito y de silencio...

– ¿De verdad tan silencioso es el desierto?

– Si estás a solas en aquel silencio, oyes el latido de tu propio corazón. No hay mejor lugar para hallarse a uno mismo.

– ¿Qué recuerdos de su niñez en el desierto conserva con mayor nitidez?

– Me despierto con el sol. Ahí están las cabras de mi padre. Ellas nos dan leche y carne, nosotros las llevamos a donde hay agua y hierba... Así hizo mi bisabuelo, y mi abuelo, y mi padre... Y yo. ¡No había otra cosa en el mundo más que eso, y yo era muy feliz en él!

– ¿Sí? No parece muy estimulante...

– Mucho. A los siete años ya te dejan alejarte del campamento, para lo que te enseñan las cosas importantes: a olisquear el aire, escuchar, aguzar la vista, orientarte por el sol y las estrellas... Y a dejarte llevar por el camello, si te pierdes: te llevará a donde hay agua.

– Saber eso es valioso, sin duda...

– Allí todo es simple y profundo. Hay muy pocas cosas, ¡y cada una tiene enorme valor!

– Entonces este mundo y aquél son muy diferentes, ¿no?

– Allí, cada pequeña cosa proporciona felicidad. Cada roce es valioso. ¡Sentimos una enorme alegría por el simple hecho de tocarnos, de estar juntos! Allí nadie sueña con llegar a ser, ¡porque cada uno ya es!

– ¿Qué es lo que más le chocó en su primer viaje a Europa?

– Vi correr a la gente por el aeropuerto... ¡En el desierto sólo se corre si viene una tormenta de arena! Me asusté, claro...

– Sólo iban a buscar las maletas, ja, ja...

– Sí, era eso. También vi carteles de chicas desnudas: ¿por qué esa falta de respeto hacia la mujer?, me pregunté... Después, en el hotel Ibis vi el primer grifo de mi vida: vi correr el agua... y sentí ganas de llorar.

– Qué abundancia, qué derroche, ¿no?

– ¡Todos los días de mi vida habían consistido en buscar agua! Cuando veo las fuentes de adorno aquí y allá, aún sigo sintiendo dentro un dolor tan inmenso...

– ¿Tanto como eso?

– Sí. A principios de los 90 hubo una gran sequía, murieron los animales, caímos enfermos... Yo tendría unos doce años, y mi madre murió... ¡Ella lo era todo para mí! Me contaba historias y me enseñó a contarlas bien. Me enseñó a ser yo mismo.

– ¿Qué pasó con su familia?

– Convencí a mi padre de que me dejase ir a la escuela. Casi cada día yo caminaba quince kilómetros. Hasta que el maestro me dejó una cama para dormir, y una señora me daba de comer al pasar ante su casa... Entendí: mi madre estaba ayudándome...

– ¿De dónde salió esa pasión por la escuela?

– De que un par de años antes había pasado por el campamento el rally París-Dakar, y a una periodista se le cayó un libro de la mochila. Lo recogí y se lo di. Me lo regaló y me habló de aquel libro: El Principito. Y yo me prometí que un día sería capaz de leerlo...

– Y lo logró.

– Sí. Y así fue como logré una beca para estudiar en Francia.

– ¡Un Tuareg en la universidad...!

– Ah, lo que más añoro aquí es la leche de camella... Y el fuego de leña. Y caminar descalzo sobre la arena cálida. Y las estrellas: allí las miramos cada noche, y cada estrella es distinta de otra, como es distinta cada cabra. Aquí, por la noche, miráis la tele.

– Sí... ¿Qué es lo que peor le parece de aquí?

– Tenéis de todo, pero no os basta. Os quejáis. ¡En Francia se pasan la vida quejándose! Os encadenáis de por vida a un banco, y hay ansia de poseer, frenesí, prisa... En el desierto no hay atascos, ¿y sabe por qué? ¡Porque allí nadie quiere adelantar a nadie!

– Reláteme un momento de felicidad intensa en su lejano desierto.

– Es cada día, dos horas antes de la puesta del sol: baja el calor, y el frío no ha llegado, y hombres y animales regresan lentamente al campamento y sus perfiles se recortan en un cielo rosa, azul, rojo, amarillo, verde...

– Fascinante, desde luego...

– Es un momento mágico... Entramos todos en la tienda y hervimos té. Sentados, en silencio, escuchamos el hervor... La calma nos invade a todos: los latidos del corazón se acompasan al pot-pot del hervor...

– Qué paz...

– Aquí tenéis reloj... allí tenemos tiempo.

 
     
 
     
 

MAS PARA PENSAR

SEVERN CULLIS-SUZUKI
L
a niña de 12 años
que paralizó al mundo durante seis minutos

(Video en YouTube, en inglés):
http://www.youtube.com/watch?v=xPx5r35Aymc

 
     
 



Ser Humano y Trabajo, Ambrosetti 3421, Tortuguitas, Buenos Aires 1667, Argentina

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